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鞍钢市场化改革的“探路尖兵”

2020-05-08 09:02:00

  

  编者按

  4月9日,《中共中央 国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》(下称《意见》)正式印发,我国市场化改革正加速推进。市场化改革也是新一轮国有企业深化改革的出发点和落脚点。今年1月下旬,国务院国资委发布《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》;4月20日,国资委透露,《国企改革三年行动方案》也已形成了初步方案,目前正在履行审批程序。这些不仅为加快培育一批国企改革尖兵、更好发挥“双百企业”的引领示范带动作用提供了政策支撑,更有利于在更大范围、更深层次推动国有企业完善市场化经营机制,切实提高国有企业的活力和效率。

  曾连年亏损,被列为国务院国资委挂牌困难企业的鞍钢矿业东烧厂,通过创新市场化改革,一举实现扭亏脱困,更成为鞍钢市场化改革的“探路尖兵”。这一成功案例正说明,改革是决定企业命运的关键一招。

  本期,让我们走进鞍钢矿业东烧厂,深度挖掘其市场化改革的经验做法。同时也欢迎更多钢铁企业分享自身的市场化改革经验,为行业发展提供更多优秀的改革样本。

 

  本报通讯员 王金侠

 

  始建于1958年的鞍钢矿业东烧厂,是鞍钢集团重要的精品原料基地、鞍钢矿业唯一的选烧联合企业。自2015年以来,受设备老化、内生动力不足等因素影响,尤其是面临矿石难选和产品价格的双重挤压,该厂连年亏损,成为国务院国资委挂牌困难企业。2018年,作为“双百企业”试点单位,鞍钢矿业深入推进市场化改革,对所属单位实施内部市场化考核。

  几年来,鞍钢矿业东烧厂创新市场化改革方式,在生产组织上打造微观市场经营主体,在运行机制上实行工序间市场化核算,在激励机制上采取市场化评价,激发了企业经营活力和职工队伍创造力,成为了鞍钢集团市场化改革的“探路尖兵”。去年,该厂铁精矿和烧结矿产量创5年来最高纪录,全年盈利2998万元;今年第一季度实现盈利8045万元。

 

  探索实践经营主体市场化改革

  鞍钢矿业东烧厂负责人介绍,东烧厂改革最鲜明的特点是坚持市场导向,发挥市场在资源配置中的决定性作用,明确市场化供求关系、价格关系和薪酬体系,将外部市场压力转化为企业发展的内生动力。这不仅使企业实现了扭亏为盈,而且职工收入也实现了同步增长。

  其一,实施管理体制变革,生产单元从产线工序转变为降本创效的独立市场主体。

  打造微观市场主体。东烧厂打破了原来厂矿作业区的职能定位,将8个作业区优化整合为6个微观市场单元,并在此基础上构建烧结产线、选矿产线、活性灰产线3个成本中心和经营保障事业部1个创效中心,形成4个以市场为导向、以效益为目标的市场经营主体。同时,东烧厂还以服务经营主体市场化运作为唯一目标,平移部门职能组建5个职能部室,与现行组织机构既业务协同又相对独立,实施专业化管理、专业化服务。

  授予自主经营权限。对接鞍钢矿业公司授权,该厂将物资采购、薪酬分配、机构设置、人事用工、生产组织、设备检修和工程项目自主权全部下放到底,保证4个经营主体的市场化自主经营有效运行。

  独立核算“分灶吃饭”。该厂改变了过去全厂成本一起算、效益一本账的情况,按照市场标准确定经营主体的市场化指标,签订契约化经营承包责任书,倒逼成本指标优化。4个经营主体之间和经营主体内部模拟市场化独立核算,自主经营,自负盈亏。经营保障事业部内部市场面向选矿、烧结日常的保产检修服务,外部面向全厂的外委项目市场及外部检修市场。

  其二,推进经营模式变革,以效益、效率最大化为目标,建立了结构合理、责权明确、精干高效、运转协调的市场化运营体系,将市场压力从平移传导变为链条传递,切实提高全要素运行质量和效益。

  树立以市场为中心的经营导向。鞍钢矿业东烧厂以市场需求为中心,以质量、效益、客户满意为目标,以提高产品和服务质量为重点,构建涵盖生产全要素的优化模型,不断提升运营质量。矿价高时追求规模效益最大,矿价低时力争生产成本最低;探寻产量规模与成本质量的最佳效益平衡点,用经营利润指标预测指导优化生产组织方案;以成本指标倒查生产组织中存在的问题,封堵成本出血点;主动开拓外部市场,让企业完全置身于市场竞争之中,倒逼自身提升竞争力。

  建立内部市场化的运行机制。该厂建立市场化核算机制,内部生产经营主体间按照市场化供需关系,确定核算价格和考核指标,形成产供销联动生产运行模式;建立指标效益联动机制,经营主体间实行内部市场化结算签证,每月按照签证核算工资收入;建立市场化仲裁机制,以全厂效益最大化为原则,由专业部门组成市场化运营仲裁机构,指导协调各经营单元之间的市场化运营全过程。

  建立市场导向的评价体系。该厂建立市场化指标体系,重点抓住成本、费用、效率、安全、环保、人力资源6个方面76项指标,设立计划值、目标值,实施契约化管理,实现工资奖励与关键指标完成情况挂钩联动;实施经营管理目标责任制度,各部门、微观市场主体负责人,根据经营指标完成难度、专业管理难度核定底薪难度系数,实行底薪+季度兑现+超额奖励的经营管理目标责任制;推行经营风险抵押金制度,厂领导班子正职缴纳一定额度的抵押金,副职按正职领导0.8倍缴纳,年底按利润考核指标完成情况一次性兑现。

  其三,深化三项制度变革。东烧厂紧紧抓住三项制度改革这个“牛鼻子”,形成市场化的激励约束机制,解决压力不够、活力不足的问题,激发干部职工干事创业热情。

  不拘一格选人用人,形成干部能上能下机制。该厂打破行政身份依赖,将全厂干部身份封存,只看能力和业绩,推动身份管理向岗位管理转变;实施市场化选聘,打破行政化选拔任用模式,面向全集团市场化选聘厂长,厂长选聘班子行政副职,对全厂124个管理及技术岗位实施全员竞聘;按业绩动态调整岗位,对所有岗位任期内实行契约化指标动态考核,建立岗位动态调整机制,实现能者上、平者让、庸者下;开展技能人才评选。

  能力素质与用工需求相匹配,畅通员工能进能出渠道。该厂通过采取科学定岗、合理定责、市场化定薪手段,精干优化岗位,全厂生产服务岗位缩减109个,管理与专业技术岗位缩减49个,按照技术含量、关键指标、作业环境、劳动强度4个维度,实行职责与薪酬待遇同步调整。新的岗薪标准由全体职工打分排序,岗薪高低按市场化衡量,使岗位责权利关系更趋合理。对于不胜任生产岗位的落聘职工,将分流到厂人力资源中心参加转岗培训或置换劳务,出现岗位缺员时通过竞聘进行补充,形成“下岗—转岗培训—择优再上岗”的良性循环。

  工资与效益挂钩联动,建立收入能增能减薪酬体系。该厂实施指标联动考核机制,增加效益联动考核,根据计划值完成情况发放工资总额,超额完成可按照超利额提取奖励,并实行成本累计考核;职工底薪部分与出勤情况、劳动纪律等关联,绩效部分与成本指标和本岗位技经指标完成情况挂钩,关键岗位和辅助岗位实行阶梯记奖。另外,该厂还实施基本岗薪总额承包机制,对各经营主体采取减人不减工资总额的方式,引导职工积极开展兼岗作业或扩大作业面;实施外委转自修奖励机制,按外委人工费比例作为自修奖励分成,鼓励职工自修增收,多劳多得,替代劳务。

 

  经营主体市场化改革取得成效

  鞍钢矿业东烧厂负责人介绍,东烧厂在大刀阔斧的改革和脱胎换骨的机制再造过程中,推动党建工作与生产经营深度融合,确保经营自主权接得住、管得好、用得活,使经营主体市场化改革成效初效。

  一是体制变革提高效率。通过转变机关部门管理职能,机关部门由原来的一管到底向一追到底的责任监管转变,机关部门下放管理职能13项,提高了经营管理效率,如实施自主招标采购后,完成浮选机改造等自主工程招标6项,采购各类生产急需物资备件69项,新型烧结机尾导矿流槽供货周期缩短到1个月。

  二是绩效杠杆增强活力。该厂通过建立绩效导向的市场化指标评价体系,激发了自主经营的活力,倒逼各经营主体优化成本指标。烧结产线紧紧抓住制约烧结成本的台时效率指标,加强设备周期管理,2019年烧结机作业率同比提高2.21%;根据外购富矿价格高的实际,提高自产铁精矿配比最高至60%,预计今年全年可降成本2000万元。

  三是薪酬分配释放红利。通过深化三项制度改革,该厂职工实现了由“要我干”向“我要干”转变。2019年,该厂自然减员58人,在不增加人员的基础上,工作任务全部内部消化,49项外委转自修项目降费380万元,全员算细账创新创效107万元。2019年,降成本为职工工资总额增加200万元,使企业与职工共享改革红利。

  四是市场化改革创造效益。通过改革激发内生动力,该厂在没有大规模投入的情况下,实现了由先天资源最差向经营效益最优转变。2019年,铁精矿、烧结矿生产量分别超计划2万吨、21万吨,创5年来产量新纪录;铁精矿、烧结矿成本同比分别降低6.07元/吨、21.2元/吨,实现利润2998万元,企业开始步入高质量发展的轨道。

  

来源:

编辑:徐可可

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